Au XXIè siècle, tout est communication. Entre l’internet 2.0, les bloggeurs, l’omniprésence des médias, un contexte économique ultra concurrentiel, les nouvelles parties prenantes exigeantes (associations de consommateurs, ONG…), les informations circulent de plus en plus vite. On parle même d’obésité de l’information c’est dire ! Cela engendre naturellement plus de crises pour les organisations (et même à l’échelle individuelle). Petites ou grandes, il faut pouvoir les gérer efficacement pour limiter les impacts négatifs. Malgré cette époque de « tout est communication », de nombreuses entreprises font encore des erreurs.

Définition : une crise est un événement inattendu mettant en péril l’existence ou la réputation d’une organisation. (Thierry Libaert « la communication de crise » paru chez Dunod en 2001)

Etonnant : la crise n’est pas toujours un danger. Une crise bien gérée peut être une véritable opportunité.

Il existe deux écoles pour gérer une crise : technicienne (on met en avant le concret) et symboliste (on met en avant d’abord le registre émotionnel). En fonction du sujet de la crise, lune ou l’autre est préférable.

On distingue deux types de crise : sur les produits ou sur les valeurs. Bien évidemment, sur une crise « produits », l’école symboliste ne sera pas suffisante !

Une communication adéquate et une bonne gestion de crise ne résout pas tout. Il y a des crises plus profondes qui nécessitent d’autres choix stratégiques et opérationnels. 

Concrètement : la communication concerne plusieurs services, elle ne peut être gérée que par la cellule communication. La crise est transversale et nécessite de rassembler dans une cellule de crise plusieurs acteurs des différents métiers de l’organisation : les experts, les communicants, le porte-parole… Cette cellule, noyau dur, est déjà existante avant que la crise éclate : on connait déjà les ressources clés et elles sont formées.
Il ne faut pas oublier aussi que la crise se gère avant tout en interne. Le service communication aura la tâche d’organiser la communication externe mais aussi interne. Les salariés sont les premiers acteurs à faire gonfler ou désamorcer la crise.

Une crise doit s’anticiper !

Il y a quatre phases à une crise :

1. Phase de gestation

Dans cette phase, les sujets sensibles sont répertoriés, les arguments déjà prêts et utilisés, les discussions sur internet sont suivies… Il s’agit de désamorcer ce qui demain pourra devenir une véritable crise.
Dans cette phase, l’entreprise étudie le niveau de médiatisation, les adversaires, les motivations, les « torts » de l’entreprise… Il ne faut pas répondre si la crédibilité des acteurs n’est pas démontrée. Dans cette phase, l’entreprise a déjà identifié ses alliés, ceux sur qui elle pourra compter pour relayer l’information. La cellule de crise est constituée du noyau dur avec un porte-parole, un expert, la direction, avocat et/ou juriste…Dans cette cellule, chacun connait son rôle (notamment le décisionnaire).

2. Phase aiguë

Dans cette phase, il faut avoir des réflexes, une méthode déjà en place car la crise a éclaté et vous subissez ! Il faut mettre en place en priorité des alertes presse et web sur votre nom mais aussi sur les mots clés pertinents. Annulez vos RDV, mobilisez vos équipes…
Rassemblez la cellule de crise et travaillez sur plusieurs scénarii.
Définissez quelques critères qui permettront d’évaluer la crise. Gardez en tête que sur le web, tout reste accessible : il faut répondre sans se précipiter!

3. Phase chronique

C’est ici que votre stratégie est diffusée. Nous sommes au coeur de la crise. Utiliser tous les outils de diffusion à votre disposition ! On et off line ! Managers en interne. Mobilisez vos alliés ! C’est maintenant qu’il faut aller au front !

3 possibilités :

• La stratégie de la reconnaissance : accepter la crise rapidement parce que vous avez des informations claires et précises
  Ici, on assume ses responsabilités (rate de nos jours dites-vous?), on assume ainsi les réparations. Cela n’empêche pas de faire prendre d’empathie… La responsabilité peut être également portée sur un autre acteur si des faits pertinents le démontrent (autorités de régulation par exemple ou l’Etat) Toujours s’en prendre à plus gros que soi… Il est également important dans cette stratégie de sécuriser les autres produits ou procédures non touchés par la crise: la crise ne doit pas s’aggraver ni se propager!
  Même si la stratégie de la reconnaissance est « l’une de celle qui fonctionne le mieux », elle est encore rarement employée selon Didier Heiderich.
• Le projet latéral / La contre-attaque : cette stratégie cherche à modifier l’angle de vue de la crise… Mais elle doit pouvoir être fondée sur la réalité et des faits concrets pour réussir à déplacer le lieu de débat », précise Didier Heiderich. Ici, on n’assume pas vraiment : on dit que le pire a été évité, on met en avant tous les côtés positifs de l’entreprise (stratégie de la noyade), c’est pas « moi c’est l’autre »… Déjà enfant, ça ne marchait pas sans preuve alors imaginer à l’échelle d’une entreprise! Des faits concrets et preuves doivent pouvoir appuyer cette stratégie. La crédibilité et survie de l’entreprise en dépendent.
• La stratégie du refus : où la crise? vous l’avez vue vous?Parce qu’on ne parle pas, peut-être qu’ils arrêterons de parler?Ha j’adore! Ne jamais sous-estimer ses publics, clients, adversaires! C’est justement quand il y a du silence qu’on entend plus. Néanmoins, cette stratégie peut être argumentée.

4. Phase de cicatrisation

Dans cette dernière phase, on reste à l’écoute, toutes les interview données… On traite les données collectées (qualitatif et quantitatif), on planifie une étude d’image et des actions à mettre en place pour reconquérir si nécessaire. Une étape essentielle pour en ressortir grandi !

Idées lectures: Aller plus loin avec les fiches de lectures des ouvrages dédiés à la communication de crise par Thierry Libaert